Santiago Iñiguez de Onzoño, IE University
En el entorno profesional, trepa es la persona que, con una ambición desmedida, no repara en medios para alcanzar su propósito de ascender en la empresa o alcanzar su objetivo. Los trepas son especialmente desconsiderados con el resto de los colegas, a los que utilizan para alcanzar sus fines. Seguro que ha conocido a alguno.
Los trepas suelen ser encantadores, inicialmente. Incluso pueden estar dotados de cierto carisma. Utilizan la adulación para agradar a los demás, intentan generar intimidad compartiendo confidencias, deslizan críticas veladas sobre otros compañeros, revelan intimidades con el ánimo de crear confianza, marcan claras diferencias entre círculos de amigos y enemigos, y también pueden servirse del cotilleo para trasladar información –con frecuencia exagerada– sobre circunstancias que indisponen a unos con otros.
En mi experiencia, existen trepas en todo tipo de organizaciones: en la política, las empresas, las universidades, e incluso en fundaciones e instituciones sociales, donde muchos pensarían que los mandatarios son puros y bienintencionados.
También se dan trepas en todas las culturas, con independencia de que en algunas civilizaciones se promuevan conductas individualistas, o que en otras latitudes se imponga el sentimiento de equipo y la predominancia del colectivo.
Valores corporativos
Cada empresa, con independencia de su tamaño o geografía, suele contar con ciertos valores corporativos que pueden ser explícitos o emergentes, y, en ocasiones, desarrollados mediante códigos o principios que reflejan el tipo de convivencia deseable entre sus miembros.
Generalmente, estos valores promueven la cooperación y la sana camaradería, basados en el supuesto de que el éxito es resultado del esfuerzo colectivo. Sin embargo, ese éxito es la suma de muchos comportamientos individuales, y uno de los retos de la alta dirección es lograr congeniar el desempeño individual excelente con el mejor clima colectivo y la solidaridad.
En gran medida, la calidad de las relaciones interpersonales en una empresa la marcan la alta dirección y los jefes, que son los principales responsables de que se propicie y extienda un clima de cooperación, aunque puede haber una competencia leal entre los equipos o departamentos.
Si esa dialéctica deriva en rivalidad deshonesta, la atmósfera se enrarece y resulta en un peor desempeño. Una vez que el ambiente se enreda, es muy difícil revertir la situación y las personas más competentes y comprometidas se plantean irse.
Productivos y generosos
Como sucede con otros vicios del carácter o del comportamiento, podría imaginarse un continuo en el que caben diversos grados de ambición y de manipulación de los demás. En el extremo de máxima expresión se ubicarían los genuinos trepas, pérfidos manipuladores, narcisistas y consumados egoístas.
En el otro extremo, más leve, estarían aquéllos que de vez en cuando se aprovechan de alguna circunstancia en beneficio propio. Por ejemplo, no agradecen públicamente las ayudas, no reconocen en alguna ocasión el mérito de los demás, u omiten de vez en cuando la asistencia a otros colegas para dificultarles su desempeño.
Aunque a veces se suelen confundir, un perfil muy distinto del trepa es el de los empleados de alto rendimiento (high performer), que destacan sobre los demás por su mayor talento, mejor desempeño o network prominente.
A diferencia del trepa, el high perfomer no necesariamente tiene la intención de manipular a los demás: simplemente trabaja más o mejor y rinde mucho más que sus compañeros. Otra diferencia importante es el sentimiento que generan en sus colegas. Hacia los trepas sienten odio; hacia los high performer más bien envidia.
Esa envidia es un sentimiento relativamente generalizado. Como su desempeño es superlativamente mejor que el de sus compañeros, algunos se sentirán relegados o abrigarán cierto rencor por las posibles comparaciones.
Solo los high performers que compaginen su alta productividad con generosidad, sociabilidad y modestia, tendrán más posibilidades de caer bien.
Retribuir sin resentir
Si se establecen claras diferencias retributivas entre los high performers, los trabajadores medios y los low performers, especialmente en lo que hace referencia a las subidas salariales, existen riesgos para la cultura de convivencia. Karie Willyerd, experta en estrategia empresarial y gestión del talento, lo resume así:
“Si algunos empleados de alto rendimiento reciben habitualmente aumentos del 10 % mientras que los empleados promedio reciben un 2 %, el resentimiento podría conducir a pérdidas generales de productividad, falta de vínculos e incluso intimidación”.
Pero, si no se compensa suficientemente a los high performers, también se corre el riesgo de perderles y, con ellos, al mejor talento de la empresa. La recomendación de los expertos es, pues, emplear mecanismos de retribución variable, especialmente el pago de bonus, para marcar las diferencias entre los high performers y el resto de los trabajadores.
Grandes cargos
Además de la retribución, hay otros atributos o activos que suelen generar envidia dentro de las organizaciones. Los títulos y descripciones de puestos suscitan discusiones, especialmente cuando la denominación es genérica y se considera que el rango es insuficiente.
Por ejemplo, cuando se producen ascensos a los comités de dirección de las empresas y se plantea si nombrar al promovido con el título de vicepresidente, o mantener el de director general, o si se buscan designaciones alternativas, que separan al candidato de la línea de mando, como la de vicepresidente asociado.
Confieso que me resulta chocante el tiempo que en ocasiones se pierde discutiendo de la denominación específica de un puesto. Mi recomendación es que, en estos casos, es preferible tirar por elevación y dar satisfacción a los que reclaman mayores dignidades.
Otros activos objeto de envidia son los despachos, el espacio físico que ocupa el departamento que se dirige, formar parte (o no) de comités o grupos presididos por el CEO, o tener la autonomía relativa para decidir temas importantes sin una autorización previa.
Mejor sin trepas ni aprovechados
Hablaba al comienzo de los trepas, que incluye también a una categoría menos lesiva pero más extendida que llamaré aprovechados. Hay un ejemplo muy típico de este comportamiento. Seguro que ha asistido a reuniones en las que alguien ha formulado alguna idea o propuesta que un rato después es recreada y aumentada, quizás incluso con más brillantez, por otro colega.
Siempre he pensado que arrogarse el mérito de otro termina por disuadir a la gente valiosa de trabajar con un aprovechado. Por eso, mi ferviente recomendación a cualquier directivo con personas a su cargo es la de sobrerreconocer los méritos de sus colegas y, por supuesto, no colgarse medallas que no le corresponden.
Cuando alguien plantea oportunidades y propuestas valiosas hay que reconocérselo y retribuírselo. A los directivos de alto rendimiento, todo el reconocimiento, acompasado con la motivación al resto del equipo. A los trepas, mejor dejarles que busquen sus ambiciones fuera de nuestro entorno.
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Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
